clasificacion de los problemas
INDICE
Objetivo
Introducción
5.
Clasificación de los problemas
5.1
Planteamiento de las soluciones
5.2
generación de plan de trabajo
6.
Metodología de la organización de B. Wilson
6.1
estructura de la metodología
6.2
pasos de la metodología
6.3 ventajas y desventajas
Conclusión
Glosario
Bibliografía
Objetivo
Tiene
como objetivo el desarrollo económico contemporáneo esto depende mucho, del
Desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, así como lo indican las tasas
de crecimiento en países europeos y asiáticos.
INTRODUCCIÓN
A través
de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose solo metas limitadas, que les han
impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean
únicamente a corto plazo, lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
5. Clasificación de los problemas
El trabajo en ingeniería, a
menudo, incluye la planificación y el análisis en las fases Iniciales de un
proyecto, pero la esencia de la resolución de problemas en ingeniería reside en
el Diseño. El diseño en ingeniería es tan variado como la propia profesión. Un
problema de diseño Puede ser tan pequeño pero intrincado como un circuito
integrado de un ordenador, o tan amplio Y complejo como un transbordador
espacial. La realización de diseños en ingeniería implica concebir, imaginar,
desarrollar, y planificar un dispositivo, una estructura un proceso o un sistema
que suponga un cierto beneficio para la sociedad. A diferencia de los problemas
que se plantean habitualmente a los estudiantes de ingeniería, los problemas
reales no están estructurados, ni tienen una finalización clara. Algunas veces,
no están disponibles todos los datos para su resolución, o estos están
confundidos con otros detalles sin importancia. En estos casos, se hace
necesario ordenar todo un conglomerado de información, para identificar, que
partes de ésta se necesitan para resolver el problema concreto.
Los problemas en ingeniería,
generalmente no tienen una solución única. Con frecuencia, el objetivo es
seleccionar la mejor solución de entre diversas alternativas. En estos casos,
es necesario sopesar las distintas consecuencias conflictivas de una acción de
ingeniería, y después seleccionar aquella solución que mejor se ajuste a los
deseos y necesidades de los jefes, de los clientes, o de la sociedad.
Aunque podemos calificar
como actos de ingeniería algunos hechos acaecidos desde el principio de la
historia, la ingeniería como profesión es relativamente joven. En los primeros tiempos,
el proceso de diseño se produce bajo el dominio de los artesanos, y el arte y
el conocimiento del diseño se transmitía del maestro al aprendiz. Desde el
principio de la ingeniería, los problemas han ido creciendo en dificultad y en
amplitud. Al mismo tiempo, los avances en la tecnología han expandido
enormemente la habilidad de los ingenieros para aumentar la comodidad y el
bienestar de aquellos a los que servían.
En la actualidad, con los
avances en la tecnología, se han formalizado las instituciones y los centros de
transferencia de tecnología, en los que se imparten cursos, se editan publicaciones
sobre novedades científicas y técnicas, etc. Así, los ingenieros modernos no
tienen por qué adquirir experiencia a la sombra de otro ingeniero, sino que son
formados, al principio en las universidades, y posteriormente, a través de
cursos de posgrado y masters.
5.1 Planteamiento de las soluciones
Las sugerencias de G. Polya
para responder a la pregunta de ¿CÓMO PLANTEAR Y CÓMO RESOLVER PROBLEMAS? son
las siguientes:
Comprender el problema
¿Cuál es la incógnita?
¿Cuáles son los datos?
¿Cuál es la condición? ¿Es
la solución suficiente para determinar la incógnita? ¿Es insuficiente?
¿Redundante? ¿Contradictoria?
Concebir un plan
¿Se ha encontrado con un
problema semejante? ¿O ha visto el mismo problema planteado en forma
ligeramente diferente?
¿Conoce un problema
relacionado con éste? ¿Conoce algún teorema que le pueda ser útil? Mire
atentamente la incógnita y trate de recordar un problema que le sea familiar y
que tenga la misma incógnita o una incógnita similar.
He aquí un problema
relacionado con el suyo y que se ha resuelto ya. ¿Podría usted utilizarlo?
¿Podría emplear su método? ¿Le haría a usted falta introducir algún elemento
auxiliar a fin de utilizarlo?
¿Podría enunciar el problema
en otra forma? ¿Podría plantearlo en forma diferente nuevamente?
Si no puede resolver el
problema propuesto, trate de resolver primero algún problema similar. ¿Podría
imaginarse un problema análogo un tanto más accesible? ¿Un problema más
general? ¿Un problema más particular? ¿Un problema análogo? Puede resolver una
parte del problema? Considere sólo una parte de la condición; descarte la otra
parte; ¿en qué medida la incógnita queda ahora determinada? ¿En qué forma puede
variar? ¿Puede usted deducir algún elemento útil de los datos? ¿Puede pensar en
algunos otros datos apropiados para determinar la incógnita? ¿Puede cambiar la
incógnita o los datos, o ambos si es necesario, de tal forma que la nueva
incógnita y los nuevos datos estén más cercanos entre sí
5.2 generación de plan de trabajo
Consideran muy relevante
para su negocio el tener una buena planeación, no por nada, “de los conceptos
de negocio más buscados en la red es la palabra “plan” se encuentra en el 13%
de las búsquedas”. Fuente Axeleratum.
También hemos encontrado que
en el mercado existen: tantas metodologías para hacer un plan de trabajo, como
personas hay responsables de esos planes en las empresas. Cada quién tiene su
estilo para ejecutar un plan, y esa es parte de la innovación de las empresas,
pero también parte del fracaso de los planes.
Al ser una disciplina no
formalizada, cada colaborador tiene su propia aproximación y por lo tanto no se
homologan los criterios en el proceso del plan; cuestiones como: estrategia,
metodología, proceso, gente, tecnología, información, tiempo y todas las
métricas asociadas a estos conceptos, quedan en el criterio del líder y no
necesariamente cumplen con los estándares de la organización (si es que
existen).
Es por eso que me he dado a
la tarea de desarrollar una metodología pragmática y aterrizada para hacer
planes de trabajo. Ésta se ha autogenerado a raíz de cientos de empresas con
las que he trabajado y que me han dado retroalimentación acerca de esta
metodología, enriqueciéndola con cada interacción.
Es un hecho que este tema es
sensible en cualquier empresa Pyme: emprendedores, microempresa, pequeña
empresa, o empresa mediana; y que es algo que se debe alinear en el proceso de
maduración de estas organizaciones.
¿Cómo hacer un estándar para
hacer y ejecutar planes de trabajo en mi organización, a través de una
metodología común? Es el cuestionamiento de negocio relevante asociado a
esta colaboración.
He aquí los pasos para
contestar a este cuestionamiento tan común que tienen las Pymes en cuanto se
refiere a ¿Cómo hacer un plan de trabajo? ¿Cuál es la metodología para hacer un
plan de trabajo? Denme tips para hacer un plan de trabajo…
6. Metodología de la organización de B.
Wilson
Ya que
nuestro objetivo es el manejo, control y gestión de la información, usaremos la
metodología de Wilson para el estudio y análisis de la organización, por las
siguientes razones:
-Permite
identificar la información requerida para soportar las actividades en las
organizaciones.
-Está
orientado al análisis de la gestión de la información.
-Los
flujos actividad por actividad son convertidos en flujos rol a rol para
identificar al responsable de su manejo.
Es un instrumento de gran
utilidad tanto para la fase de análisis como para la de diseño de sistemas de
información. Su empleo está en completa interrelación con la metodología de
Wilson, de manera que para usarla adecuadamente hay que seguir dicha metodología.
La Cruz de Malta está conformada por cuatro cuadrantes: noroeste, noreste,
suroeste y sureste.
6.1 estructura de la metodología
La metodología del curso busca desarrollar la
capacidad del alumnado para entender de forma global las particularidades de
las distintas áreas de decisión relacionadas con la actividad y los procesos
comerciales y de marketing en la empresa.
Teniendo en cuenta además, que estas actividades se
desarrollan en un entorno cada vez más dinámico, complejo e internacional y en
el que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación desempeñan
una función muy importante. Igualmente se pretende desarrollar y reforzar
habilidades del alumnado tales como la reflexión, el análisis, la comunicación,
la negociación, el liderazgo y el trabajo individual y grupal.
Con estos objetivos, el Master en Marketing se
desarrolla empleando las siguientes metodologías docentes, orientadas al perfil
del alumnado profesional al que se dirige:
- Exposiciones interactivas del profesorado
- Intervenciones programadas o libres del alumnado
- Trabajos teorizados individuales y de grupo
- Resolución de casos y ejercicios
- Ejercicios de simulación empresarial (Business & Marketing Game)
- Tutorías individuales y grupales
- Conferencias específicas
- Visitas a empresas
- Orientación laboral específica.
En las Exposiciones interactivas: se presentan por
parte del profesorado las distintas materias, (que previamente son puestas a
disposición del alumnado en material impreso), contando con apoyo audiovisual y
alternando dichas exposiciones con ejemplos y casos prácticos, así como con las
aportaciones de los/as asistentes.
6.2 pasos de la metodología
La metodología de los
7 pasos para el mejoramiento continuo desarrolla una serie de técnicas fundamentales en la búsqueda de solución para los
muchos problemas que se puedan presentar en el entorno laboral de una empresa ( pequeña, mediana, grande ) que pueda ofrecer bienes o servicios a un cliente en específico y que sea capaz de satisfacer sus
necesidades y requerimientos de forma general.
La metodología consta de los siguientes pasos:
- PASO 1: Selección de oportunidades de mejora: revisión de antecedentes, listar problemas, jerarquizar los más importantes, escoger y chequear el problema.
- PASÓ 2: Cuantificación y subdivisión: clarificar, subdividir y cuantificar el problema, escoger subdivisión a base de datos.
- PASÓ 3: Análisis de causas raíces: listar causas por subdivisión, agrupar las causas, cuantificar y seleccionar causas.
- PASÓ 4: Nivel de desempeño requerido (metas): definir el nivel del indicador, establecer propuestas.
- PASÓ 5: Diseño y programación de soluciones: listar posibles soluciones, seleccionar las soluciones más factibles y potenciales, programar las actividades de cada solución.
- PASO 6: Implantación de soluciones: verificar (reajustar) el cumplimiento del programa, chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
- PASÓ 7: Establecimiento de acciones de garantía: normalizar prácticas operativas, entrenamiento en los nuevos métodos, incorporar el control del departamento, reconocer y definir resultados.
6.3 ventajas y desventajas
- Crear manuales de fácil entendimiento para los operadores, que sirvan de guía o verificación de los procedimientos empleados en las maquinas
- Hacer evaluaciones semanales en toda la empresa (re entiéndase: área de maquinado, área administrativa, etc.…) que prueben el buen cumplimiento del trabajo.
- Hacer reuniones periódicas con los clientes para saber qué tan satisfechos se siente con el servicio prestado y que aspectos se deben mejorar.
- Crear un departamento de atención al público que permite interactuar: profesionales, estudiantes y cualquier otro tipo de personas a las cuales les interese la metal metálica, que puedan crear duras y platear soluciones emprendedora.
- Crear un departamento de control estadísticos de las operaciones, que permitan controlar el trabajo interno de la empresa, y la percepción que podrían tener otras empresas (clientes) exteriormente.
Conclusión
Con el transcurrir del
tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas y
herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen
manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el
mejoramiento continuo.
El resultado de este estudio
nos dio a conocer las graves fallas que existen en el área de control de la
producción de la empresa TOMI C.A los cuales fueron los siguientes:
1. Faltas de
comunicación
2. Falta de
estadísticas sobre la producción
3. Falta de registros
sobre el seguimiento del proceso
4. Retraso en la
entrega del producto a los clientes
5. Fallas de los
equipos
Gómez B. Luis Mejoramiento
Continuo de la Calidad y Productividad
(técnicas y herramienta). Segunda Edición. Venezuela
1992.
Hodson William K Manual de
Ingeniero Industrial. Cuarta Edición. Editorial Mc Graw Hill. México
1998.
www.google.com
Mejoramiento Continuo
T.S.U Joel Idrogo
Asesoramiento personalizado.
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